Główne bariery w budowaniu mocnej Kultury Bezpieczeństwa, Część 4

Kontynuując temat barier Kultury Bezpieczeństwa. W poprzednich artykułach mówiliśmy o takich barierach, jak brak wartości, bezpieczeństwo jako projekt oraz ‘’BHP dla BHP-owca’’.

Tym razem chciałabym przedstawić następną barierę.


Bariera #4: Słaby system zarządzenia bezpieczeństwem, w tym slaby system zarządzania ryzykiem


Wydawałoby się, że zarządzanie ryzykiem nie ma wpływu na kulturę bezpieczeństwa, biorąc pod uwagę to, że ryzyko jest częścią systemu zarządzania, a kultura jednak bardziej dotyka tematu pracownika, jego postaw oraz zachowań.


W tym momencie potrzebujemy wrócić do istoty definicji oraz modelu Kultury Bezpieczeństwa. Istnieje ponad 60 różnych definicji Kultury Bezpieczeństwa. Naukowe czasopisma opisują różne modele Kultury Bezpieczeństwa* (M.D. Cooper / Safety Science 36 (2000) 111±136) Na przykład, model Kultury Bezpieczeństwa Cooper’a oraz Phillips’a jest dostosowanym modelem wzajemnej determinacji Bandury (Cooper and Phillips, 1995; Cooper, 1996, 1997a, b.) Ten modeli Kultury Bezpieczeństwa składa się z 3 głównych elementów: zachowania człowieka (behawioralny czynnik), jego indywidualne czynniki (psychologiczny czynnik) oraz organizacyjne (sytuacyjne czynniki). Niezależnie od wybranego modelu Kultury Bezpieczeństwa, jedno jest pewne. Każdy z tych modeli podkreśla wzajemne zależności ich elementów; zmiana jednego z czynników będzie oddziaływać na inne (Reason's (1993, Adams (1976) Cohen, 1977; Smith et al., 1978). Inaczej mówiąc, na zachowania działają czynniki indywidualne i sytuacyjne; przy zmianie sytuacyjnych czynników mogą zmienić się zachowania itd. Czym są czynniki sytuacyjne? To są elementy systemu zarządzania bezpieczeństwem.


Jest jeszcze jedno ciekawe zjawisko. Bardzo często widzę, jak organizacje próbują zmienić zachowania, a czasami nawet i postawy pracowników bez uwzględnienia warunków pracy oraz czynników systemów organizacyjnych. Na przykład, firma inwestuje w szkolenia, w systemy BBS, ale jednocześnie, ma bardzo slaby systemy zarządzania i nie ma kultury zarządzania przez ocenę ryzyka. Taka firma może mieć słabo napisane i nieczytelne procedury, brak działań prewencyjnych, brak systemu zarządzania zmianą, słaby system zaradzania podwykonawcami, słabe systemy utrzymania ruchu, itd. Przy tym, cala nadzieja będzie w tym, że szkolenia mogą zmienić zachowania pracownika, bez poprawy systemów zarządzania. Naukowe badania potwierdzają moje spostrzeżenia (Atkinson, 1990, Seddon, 1989), (Wilkinson i in., 1991).

Będę to powtarzać ciągle i do skutku. Sukces firmy zawsze zależy od 3 głównych czynników: przywództwa (jakich liderów mamy), zaangażowania pracowników (czy ich głos jest ważny) oraz zarządzania ryzykiem (na ile firma jest w stanie oszacować i zarządzać swoje szanse i ryzyka).

Zostańmy dziś na tym ostatnim elemencie. Dlaczego tak ważne jest zarządzanie ryzykiem, i co ma wspólnego z Kulturą Bezpieczeństwa?


Niestety, w Polsce, z moich obserwacji, Kultura oceny ryzyka nie jest wszczepiona w genezę zarządzania naszych firm. Obserwuje taką dichotomie w tym temacie: albo mocne albo bardzo słabe zarządzanie ryzykiem. Nie ma niestety średniego poziomu.


Są firmy które bardzo mocno integrują bezpieczeństwo pracowników w całościowy system zarządzania ryzykiem, profilowanie ryzyka, łączą bezpieczeństwo w Plany ciągłości biznesowej, w SCR, w zarządzanie finansami, w zarządzanie strategią, w zarządzanie produkcją, podwykonawcami. Często, w tych firmach, ocena ryzyka dot. bezpieczeństwa pracowników przeprowadza się na tej samej matrycy, co inne ryzyka firmy. Istnieje ujednolicenie oraz zharmonizowany system zarządzanie ryzykiem.


Niestety, są też firmy, gdzie bezpieczeństwo i ochrona zdrowia pracowników odzwierciedla się w ocenie ryzyka zawodowego, może jeszcze w kilku procedurach, jak na przykład BIOZ albo IBWR. Ale, nawet przy dobrym wykonaniu tych ocen ryzyka, nie możemy mówić o całościowym procesie zarządzaniu ryzyka.


I tu chciałabym powiedzieć, że mam świadomość, że czytelnicy mogą oburzyć się moim stwierdzeniem. Dlatego popatrzmy na to bardziej szczegółowo.


Przykład wizyty do narzędziowni w Olsztynie. Pracownik stoi przy tokarce, na której są zdjęte wszystkie możliwe osłony. Osłony są, ale niestety w samym rogu pokoju, oparte o ścianę, pokryty pyłem. Natomiast, opiłki metalowe porozrzucane po całej powierzchni. Na moje pytanie, z jakiego powodu Pan zdjął wszystkie osłony, odpowiedz była: ‘Pracuję tu 17 lat i nie pamiętam, żeby komuś coś się stało. Po co komplikować sobie życie’. Wydawałoby się ze na pierwszy rzut oka, że ta sytuacja pokazuje nam 1 element kultury bezpieczeństwa z modelu D. Coopera – zachowania. Jednak, analizując dalej, ta sytuacja jednak pokazuje nam nasz system zarządzania, w tym ocenę ryzyka. Dlaczego? Dlatego że ten pracownik ma swój poziom akceptowalności ryzyka. I pewnie nie powie mi wprost, że ryzyko jest na poziome 6 albo 8, i pewnie nawet nie zna pojęć akceptowalności albo tolerowania, albo transferu ryzyka. Ale swój wybór oraz poziom akceptacji ten pracownik już zrobił. A pytanie jest takie: czy ten poziom akceptowalności ryzyka tego pracownika jest spójny z poziomem akceptowalności ryzyka całej firmy? A może wcale firma nie ma matrycy akceptowalności ryzyka. I nie mówię tu o ocenie ryzyka zawodowego, a nie o Riskscore.


Z przykrością, chciałabym jeszcze raz powtórzyć, że zarządzanie ryzykiem w firmie funkcjonuje wtedy, kiedy to staje się częścią myślenia, sposobem zarządzania firmą. Każdy menedżer podejmując decyzje w firmie, analizuje ryzyko oraz szanse, i w tym oczywiście te, związane z bezpieczeństwem oraz ochroną pracowników. Każdy pracownik, który przystępuje do pracy, ocenia miejsce pracy, przeprowadza micro-ocenę ryzyka (np. metoda LMRA) i tak samo identyfikuje zagrożenia i ocenia ryzyko. Stopień zaawansowania metod ocen ryzyka może być różny, ale zrozumienie wartości oceny ryzyka jest takie samo.


Ocena ryzyka w momencie podpisania nowych kontraktów, przetargów, podwykonawców, ocena ryzyka w systemie zarządzania zmianą, na etapie projektowania, na etapie zakupów oraz później w codziennej rutynowej pracy. Ocena ryzyka – jako narzędzie wykorzystywane przez każdego, wszędzie i zawsze.


Nie chodzi mi tu o robienie biurokracji oraz stworzeniu tysiąca papierów, ale bardziej mam na myśli, aplikowanie strategii prewencji oraz hierarchii kontroli ryzyka w codziennej praktyce, jak na przykład system ERICPD, albo inne.


No i pytanie na początku, co ma ocena ryzyka do kultury bezpieczeństwa.


Pracownicy nie będą się zachowywali bezpiecznie, nie będą stosować się do zasad, dopóki nie będą mieli odpowiednich warunków, systemu, narzędzi, standardów, maszyn, kompetencji, jakościowych podwykonawców, nadzoru, itd. A to wszystko, w tym nasze standardy, wartości budujemy na podstawie oceny ryzyka strategicznego, jak i operacyjnego.


Ocena ryzyka – musi być częścią procesu podejmowania decyzji w firmie. I niestety, z przykrością stwierdzam, że ocena ryzyka jest mocno niedoceniona, choć przynosi nam więcej korzyści, niż jakiekolwiek inne działania prewencyjne w systemie zarządzania. Powtórzę, najwięcej korzyści w prewencji.


Ocena ryzyka to jest nic innego jak nacisk położony na prognozy, na przewidywanie zagrożeń, rozpoznanie schematów i analizowanie tendencji, wykrywanie trendów zachowań oraz w poodejmowaniu decyzji.


Powiem nawet więcej. Niestety, choć jest bardzo dużo specjalistów służby BHP oraz kierowników to są oni bardzo słabo przeszkoleni w różnych metodach ocen ryzyka, jak HAZOPS, HAZID, RUMS, FMEA, SIL, LOPA, LMRA, JSA, TRA i tak mogę wymieniać bardzo długo.


Pewnie problemem nie jest sama wiedza, bo tego możemy się nauczyć. Istota problemu jest jeszcze głębiej. Jeszcze nie każdy widzi korzyści wynikające z tej wiedzy. Gdyby każdy rozumiał że dzięki ocenie ryzyka łatwiej nam przedstawić rozwiązania managementowi, łatwiej podejmować decyzje, łatwiej zarządzać wykonawcami, efektywniej budować zespoły, management może podejmować decyzje oparte na faktach, oraz oczywiście obniża się wypadkowość.


Obserwuję ostatnio różne fora i utknął mi w głowie jeden wpis osoby, który opisuje sytuacji, gdzie w jego zakładzie wymieniają palety drewniane na plastikowe. Pan prosił o pomoc w wyborze plastikowych palet (antypoślizgowe, itd.). Dziwi mnie, że odpowiedzi były rożnego rodzaju, począwszy: ‘a czy zdrowego rozsądku nie starczy..., oraz do innych’. Ale żadna z osób, nie wskazała, że jeśli Pan zrobiłby ocenę ryzyka metoda HAZID, najlepiej razem z operatorami wózków, to odpowiedz byłaby oczywista. Więcej, kierownictwo będzie miało podstawę tej decyzji, jeśli jeszcze połączyć HAZID z narzędziem Analizy Kosztów i Korzyści. W tym przypadku, decyzja będzie już oparta nie tylko na ryzyku, ale też co do złotówki możemy widzieć korzyści każdej wybranej opcji.


Chociaż już wspomniałam, że istnieje jeszcze inna grupa firm, gdzie ten poziom jest bardzo wysoki, i gdzie wszyscy, uwaga wszyscy pracownicy robią ocenę ryzyka, począwszy od zarządu, do operatora na linii. I oczywiście, kultura bezpieczeństwa w tych firmach jest całkowicie na innym poziome.


Ocena ryzyka to jest proces. Proces holistyczny, na każdym poziome. To jest proces, który nie tylko pozwala nam budować podstawę dla rozwoju kultury bezpieczeństwa, ale też jest procesem, który pozwoli nam jednak wyeliminować zarządzanie bezpieczeństwem na zasadzie ‘Mi się wydaje’’. Jak kreować kulturę Zarządzaniem Ryzykiem? Wracamy do przywództwa, do naszych liderów, do najwyższego kierownictwa. Chociaż, w tym miejscu, też myślę że warto się rozwiać, szkolić i edukować się.


Kultura bezpieczeństwa musi być oparta na Kulturze Zarządzania Ryzykiem. Jedno bez drugiego niestety nie będzie działać. Pandemia, która panuje teraz w świecie, jest dobrym przykładem tego, jak firma potrafi zarządzać ryzykiem oraz szansami. Bo każda sytuacja to też szansa!

Reference:

1.      Adams, E., 1976. Accident causation and the management systems. Professional Safety October (ASSE).

2.      Cooper, M.D., Towards a model of safety culture. Safety Science 36 (2000) 111-136

3.      Cooper, M.D., Phillips, R.A., 1995. Killing two birds with one stone: achieving total quality via total safety management. Leadership and Organization Development Journal 16, 3-9.

4.      Cooper, M.D., Phillips, R.A., Sutherland, V.J., Makin, P.J., 1994. Reducing accidents using goal setting and feedback: a field study. Journal of Occupational and Organisational Psychology 67, 219-240.

5.      Reason, J., 1993. Managing the management risk- new approaches to organisational safety. In: Wilpert, B., Qvale, T. (Eds.), Reliability and Safety in Hazardous Work Systems: Approaches to Analysis and Design. LEA Hove, pp. 7±22.

6.      Cohen, A., 1977. Factors in successful occupational safety programs. Journal of Safety Research 6, 168-178.

7.      Smith, H.W., 1975. Strategies of Social Research: The Methodological Imagination. Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ.

8.      Seddon, J., 1989. A passion for quality. The TQM Magazine May, 153-157.

9.      Wilkinson, A., Allen, P., Snape, E., 1991. TQM and the management of labour. Employee Relations 13, 24-31.

10.  Pidgeon, N. F. (1991). Safety Culture and Risk Management in Organizations. Journal of Cross-Cultural Psychology, 22(1), 129–140.

11.  Sajeev Nair and Nehal Siddiqui, Safety culture and basic Risk Management Principles. Journal of Industrial Pollution Control, 10 July, 2013

12.  Duffey, Romney & Saull, J.W.. (2008). Managing Risk: The Human Element. Managing Risk: The Human Element. 1-539. 10.1002/9780470714461.

52 wyświetlenia0 komentarz

Ostatnie posty

Zobacz wszystkie